C'è un'idea che circola nelle sale riunioni di mezza Europa, dai grattacieli di Porta Nuova ai distretti industriali del Veneto, secondo cui per aggiustare un'azienda basti scattare una fotografia del presente e disegnarne una del futuro. La chiamano analisi dei processi, ma per chi mastica consulenza strategica da anni, il termine tecnico è As Is And To Be. Sembra un esercizio di onestà intellettuale, quasi un atto di umiltà: ammettiamo dove siamo oggi per capire dove vogliamo andare domani. Eppure, dopo un decennio passato a osservare ristrutturazioni aziendali fallite e fusioni trasformatesi in incubi logistici, ho capito che questa metodologia è spesso il veleno che uccide l'innovazione invece di alimentarla. Si pensa che definire il punto di partenza sia un atto oggettivo, ma la verità è che mappare l'esistente finisce per cristallizzare le inefficienze, dando loro una dignità documentale che non meritano affatto.
La bugia della mappatura oggettiva
Il primo grande inganno risiede nella convinzione che si possa descrivere la realtà aziendale senza pregiudizi. Quando un consulente entra in un ufficio e chiede a un dipendente di spiegare come svolge il suo lavoro, non ottiene la verità. Ottiene una versione filtrata dalla paura, dall'abitudine o dalla speranza di apparire indispensabile. Mappare lo stato attuale diventa un esercizio di narrazione creativa dove i colli di bottiglia vengono giustificati come passaggi necessari e le ridondanze come controlli di qualità. Il risultato è un faldone di trecento pagine che descrive un caos organizzato, elevandolo a base scientifica per il futuro. Ho visto aziende spendere sei mesi solo per mettersi d'accordo su chi deve approvare una fattura da cento euro, convinte che senza questa analisi preliminare ogni passo avanti sarebbe stato impossibile.
La realtà è che questo approccio ignora la dinamicità del mercato attuale. Mentre tu passi mesi a definire il tuo punto di partenza, il terreno sotto i tuoi piedi è già cambiato. I competitor non aspettano che tu finisca di disegnare i tuoi diagrammi di flusso. La fissazione per lo stato presente crea una sorta di inerzia psicologica: più tempo passi a descrivere i problemi, più questi sembrano insormontabili o, peggio, inevitabili. Si finisce per innamorarsi della complessità, trattandola come un tratto distintivo della cultura aziendale piuttosto che come un ostacolo da abbattere con la motosega.
Il fallimento del As Is And To Be come modello di evoluzione
Il passaggio tra il presente e il futuro non è mai una linea retta, ma il metodo As Is And To Be pretende che lo sia. Il problema strutturale di questa visione è che il punto di arrivo viene quasi sempre concepito come una versione leggermente migliorata del presente. Se oggi facciamo dieci passaggi per produrre un bullone, l'obiettivo per il prossimo anno sarà farne otto. È una logica incrementale che uccide la rottura degli schemi. Le grandi trasformazioni non nascono dall'ottimizzazione del vecchio, ma dalla sua totale distruzione. Se chiedi a qualcuno che usa la carrozza come migliorare il trasporto, ti chiederà cavalli più veloci, non un motore a scoppio.
Il modello di evoluzione lineare presuppone che il contesto esterno rimanga statico durante la transizione. In Italia, abbiamo una propensione particolare per la conservazione. Le nostre imprese, spesso a conduzione familiare o con strutture gerarchiche pesanti, usano la mappatura del futuro come uno scudo burocratico. Si scrive un piano quinquennale che sembra perfetto sulla carta, ma che ignora le variabili umane e tecnologiche. Il futuro non è un luogo dove arrivi seguendo una mappa, è una condizione che devi essere pronto a negoziare ogni singolo giorno. Quando la strategia diventa troppo rigida, si trasforma in un binario morto. Ho assistito a progetti di digitalizzazione dove il software veniva adattato ai processi inefficienti dell'azienda, invece di fare il contrario, solo perché lo stato futuro doveva somigliare rassicurantemente a quello passato per non spaventare il management.
La resistenza al cambiamento mascherata da pianificazione
Gli scettici diranno che non puoi cambiare ciò che non conosci. Ti diranno che senza una comprensione profonda di come le cose funzionano oggi, rischi di rompere ingranaggi vitali. È un'argomentazione forte, razionale, quasi inattaccabile. Ma è anche la scusa perfetta per non agire mai. La conoscenza profonda di cui parlano spesso non è altro che un'accumulo di dettagli irrilevanti che servono a giustificare lo status quo. Le aziende che vincono oggi sono quelle che hanno il coraggio di agire anche con informazioni parziali, accettando il rischio del disordine.
Il vero cambiamento non richiede una mappa millimetrica della palude in cui ti trovi, richiede la forza di uscirne. La pianificazione eccessiva è spesso una forma di resistenza passiva. Se il personale passa il tempo in workshop per definire le proprie mansioni ideali, non sta producendo valore, sta cercando di proteggere il proprio perimetro di potere. Ho visto reparti IT e uffici acquisti farsi la guerra per mesi su singoli dettagli della visione futura, usando la metodologia come un'arma per marcare il territorio. In questo contesto, l'analisi non serve a progredire, ma a negoziare le condizioni della propria sopravvivenza in un assetto nuovo che si spera cambi il meno possibile.
Una nuova prospettiva oltre la logica binaria
Per uscire da questa trappola bisogna smettere di guardare l'azienda come una macchina da regolare e iniziare a vederla come un organismo vivente. Un organismo non ha bisogno di un manuale tecnico per crescere, ha bisogno di stimoli, risorse e un ambiente che premi l'adattamento. La dicotomia tra quello che sei e quello che sarai è artificiale. Sei in costante mutamento, che tu lo voglia o no. Invece di investire migliaia di euro in consulenze che producono slide colorate su come dovrebbe apparire l'ufficio del futuro, le imprese dovrebbero investire sulla capacità di risposta dei propri dipendenti.
Il concetto di As Is And To Be dovrebbe essere sostituito da una pratica di sperimentazione continua. Non serve un grande disegno calato dall'alto che descriva la perfezione del 2030. Serve la capacità di testare una piccola modifica oggi, vedere se funziona e integrarla domani. È l'approccio che le startup della Silicon Valley hanno insegnato al mondo, ma che le nostre aziende faticano a digerire perché manca la cultura del fallimento controllato. In Italia, sbagliare un processo è visto come un peccato mortale, quindi preferiamo pianificare l'infinito piuttosto che rischiare un piccolo errore reale. Ma è proprio in quel piccolo errore, in quella deviazione dal piano, che si nasconde la vera innovazione, quella che non troverai mai scritta in un documento di analisi strategica.
Il potere della trasformazione non risiede nella precisione del disegno, ma nella velocità dell'esecuzione. Se perdi due anni a decidere come trasformarti, quando sarai pronto, il mercato avrà già cambiato le regole del gioco almeno tre volte. La vera strategia non è una fotografia statica, ma un film d'azione in cui i protagonisti devono improvvisare mentre corrono. Solo chi accetta l'incertezza come elemento costitutivo del fare impresa può sperare di sopravvivere in un panorama economico che non perdona i lenti e i troppo prudenti.
La pianificazione eccessiva è l'oppio del management moderno che cerca rassicurazioni in un mondo che non ne offre più. Ogni ora passata a lucidare la descrizione del presente è un'ora rubata alla costruzione attiva del domani. La chiarezza non arriva dalla contemplazione dei propri limiti, ma dallo sforzo muscolare di superarli senza chiedere il permesso a un diagramma di flusso. Non è la mappa che fa il viaggio, ma la decisione di camminare, accettando che la meta possa cambiare dietro ogni curva del sentiero.
