C'è un'immagine che perseguita i corridoi delle multinazionali italiane ed europee, un'iconografia quasi religiosa che vede il leader perfetto come colui che cammina tra le fiamme senza bruciarsi. Lo chiamano in molti modi, ma l'etichetta più ambita sul biglietto da visita resta quella del Dirigente Che Sa Gestire Le Criticità, ovvero quel profilo capace di risolvere un disastro produttivo o una rivolta sindacale con la stessa flemma con cui ordinerebbe un caffè al banco. Abbiamo imparato a idolatrare questi pompieri in giacca e cravatta, convinti che la loro capacità di spegnere incendi sia il segno distintivo del talento superiore. Eppure, se guardiamo bene i bilanci a lungo termine e la salute mentale dei team, scopriamo una realtà amara: chi è troppo bravo a gestire le emergenze spesso è la causa nascosta della loro frequenza. Esiste un paradosso sistemico per cui l'azienda finisce per premiare il salvatore di un naufragio che lui stesso, con la sua gestione approssimativa dei tempi di pace, ha contribuito a provocare.
In trent'anni di osservazione delle dinamiche di potere in Piazza Affari e nei distretti industriali del Nord, ho visto carriere fulminanti costruite sulle macerie di progetti che potevano essere salvati mesi prima. La verità è che l'adrenalina della crisi è una droga che distorce la percezione del valore. Quando tutto crolla, chi urla più forte o chi prende decisioni drastiche in tempi rapidi viene percepito come un eroe. Ma se scavi sotto la superficie, trovi che il vero merito risiede in chi quelle fiamme non le ha mai fatte divampare, lavorando nell'ombra della prevenzione. Questi ultimi però non ricevono bonus né copertine, perché la normalità non fa notizia e l'assenza di problemi viene scambiata per inerzia.
Il mito del Dirigente Che Sa Gestire Le Criticità e il costo dell'eroismo
Il problema principale di questa narrazione risiede nella confusione tra reattività e competenza. Un Dirigente Che Sa Gestire Le Criticità viene solitamente valutato per la sua velocità di intervento, ma raramente ci si chiede perché la struttura che coordina sia così fragile da scivolare costantemente nel caos. Nel contesto economico attuale, caratterizzato da una volatilità estrema, abbiamo trasformato l'eccezione in regola. La crisi è diventata lo stato naturale delle cose, e questo ha permesso a una classe di manager mediocri di nascondere le proprie lacune tecniche dietro una maschera di decisionismo d'emergenza. Se un processo è ben disegnato e le persone sono formate, la maggior parte degli intoppi non dovrebbe mai trasformarsi in un dramma nazionale da risolvere alle tre di notte in una sala riunioni intrisa di fumo e stanchezza.
Prendiamo il caso di una nota azienda di componentistica del torinese che qualche anno fa si trovò sull'orlo del fallimento per un errore nella catena di approvvigionamento. Il capo della logistica dell'epoca fu celebrato per aver trovato fornitori alternativi in meno di quarantott'ore, salvando la produzione stagionale. Gli diedero un aumento e una promozione. Nessuno però ebbe il coraggio di evidenziare che quel medesimo individuo aveva ignorato per mesi i segnali di instabilità del fornitore precedente, preferendo tagliare i costi per centrare gli obiettivi del trimestre invece di diversificare il rischio. Il pompierismo aziendale è un meccanismo perverso che incentiva la creazione dell'incendio per poi incassare il premio del soccorso. È un gioco di specchi che logora le organizzazioni dall'interno, creando una cultura del terrore dove chi pianifica viene considerato lento e chi reagisce è visto come un genio.
Le organizzazioni più sane che ho visitato, spesso medie imprese familiari che hanno resistito a decenni di scossoni economici, fuggono da questa logica. Lì il potere è distribuito in modo che la responsabilità sia diffusa, rendendo superflua la figura del salvatore solitario. Quando la gestione diventa un atto eroico, significa che il sistema ha fallito. Non c'è nulla di nobile nel passare le notti in ufficio per rimediare a un errore di valutazione che si poteva evitare con una banale analisi dei dati. Il mito del leader carismatico che risolve tutto con una telefonata è un residuo bellico che non ha più spazio in un'economia che richiede precisione chirurgica e non colpi di teatro.
La sottile linea tra pragmatismo e negligenza strategica
C'è un punto dove la flessibilità diventa semplicemente mancanza di metodo. Gli esperti di psicologia del lavoro della Harvard Business Review hanno spesso sottolineato come l'eccessivo affidamento sulla capacità di improvvisazione porti a un declino della qualità istituzionale. Non si tratta solo di risolvere un problema tecnico, ma del modo in cui quel problema viene interpretato dalla leadership. Se la questione viene trattata come un evento isolato e imprevedibile, la lezione non viene mai appresa. Il cosiddetto Dirigente Che Sa Gestire Le Criticità tende a dimenticare in fretta una volta che il pericolo è passato, proiettandosi verso la prossima battaglia invece di analizzare le falle del sistema che hanno permesso l'infiltrazione dell'acqua nella stiva.
Osservo spesso come questa dinamica influenzi anche il mercato del lavoro. I cacciatori di teste cercano profili che abbiano cicatrici, che abbiano vissuto ristrutturazioni o fallimenti, convinti che questa esperienza sia garanzia di resilienza. Ma c'è una differenza sostanziale tra chi è sopravvissuto a una tempesta e chi ha guidato la nave direttamente contro gli scogli per dimostrare quanto è bravo a virare all'ultimo secondo. Questa distinzione è quasi impossibile da scorgere durante un colloquio di selezione se non si entra nel merito delle procedure ordinarie. La vera eccellenza non ha bisogno di drammi per manifestarsi. Si vede nella fluidità quotidiana, nella mancanza di intoppi e in un clima lavorativo dove la pressione è costante ma mai distruttiva.
La cultura aziendale italiana, spesso legata a un'idea di comando gerarchico e patriarcale, soffre particolarmente di questa distorsione. Siamo un popolo di navigatori e inventori, dicono, e questo ci porta a esaltare l'arte di arrangiarsi anche ai massimi livelli della catena di comando. Ma l'arte di arrangiarsi è il sintomo di un'organizzazione che non sa prevedere. Se un amministratore delegato deve intervenire personalmente per sbloccare una pratica amministrativa o per placare un cliente insoddisfatto, sta togliendo tempo alla strategia per fare il lavoro di qualcuno che non ha saputo o potuto svolgere il proprio compito. È uno spreco di risorse cognitive ed economiche immenso, giustificato solo dal piacere narcisistico di sentirsi indispensabili nel momento del bisogno.
Sfidare questa saggezza convenzionale significa ammettere che il miglior manager è quello che sembra non fare nulla perché tutto intorno a lui funziona alla perfezione. È un cambio di paradigma che spaventa molti, perché toglie la scena ai grandi comunicatori e la restituisce agli architetti dei processi. La competenza non è un atto pubblico, è una disciplina silenziosa. Dovremmo smettere di chiedere ai nostri capi come hanno salvato l'azienda durante l'ultima crisi e iniziare a chiedere loro quante crisi hanno evitato grazie a una gestione rigorosa della normalità.
Il costo di questa ossessione per l'eroismo è visibile nel burnout dei dipendenti. Sotto un capo che vive di emergenze, il team è costantemente sotto stress, costretto a inseguire priorità che cambiano ogni ora. Non c'è spazio per la crescita professionale, perché ogni energia è assorbita dal tentativo di stare a galla. È un sistema che brucia i talenti migliori, quelli che cercano ordine e senso, lasciando spazio solo a chi prospera nel disordine. Alla fine, l'azienda si ritrova popolata da piccoli pompieri pronti a scattare, ma priva di chiunque sappia dove sta andando la foresta.
Dobbiamo smettere di confondere l'incendio con la luce. Un'organizzazione che ha bisogno costante di un salvatore è un'organizzazione malata, e chi si propone come tale è spesso solo il sintomo più visibile di quella patologia. La vera leadership si misura dalla capacità di costruire strutture talmente solide da rendere la propria presenza, nei momenti di panico, del tutto irrilevante. Il successo non sta nel saper gestire il disastro, ma nel rendere il disastro un'ipotesi statisticamente trascurabile.
Smettiamola di premiare chi spegne i fuochi e iniziamo a celebrare chi tiene i fiammiferi sotto chiave.
